Wie Du Dein Team mitnimmst, wenn Du im Betrieb einen Ablauf automatisierst

Du nimmst Dein Team mit, wenn Du vor der Einführung drei Dinge aussprichst: was wegfällt, was bleibt und was jemand neu verantwortet. Widerstand entsteht selten aus Abneigung gegen Technik. Er entsteht, wenn Deine Mitarbeitenden nicht wissen, was aus ihrer Aufgabe wird. Klärst Du das zuerst, arbeitet Dein Team mit dem neuen Ablauf statt um ihn herum.

Warum reagiert Dein Team mit Widerstand auf eine Automatisierung?

Dein Team wehrt sich fast nie gegen die Technik. Es reagiert auf eine offene Frage: Was wird aus meiner Aufgabe, wenn dieser Ablauf von allein läuft? Solange Du diese Frage nicht beantwortest, beantwortet sie jeder für sich, und zwar mit der ungünstigsten Annahme.

Du siehst bei einer Automatisierung die Entlastung. Dein Team hört etwas anderes. Wer einen Ablauf seit Jahren von Hand erledigt, hat darin einen Teil seines Platzes im Betrieb: Er weiß, wie es geht, er wird gefragt, er wird gebraucht. Kündigst Du an, dass dieser Ablauf künftig von selbst passiert, kündigst Du aus seiner Sicht an, dass dieser Platz kleiner wird.

Das hat nichts mit mangelnder Offenheit zu tun und nichts mit Deiner Führung. Es ist eine Lücke zwischen dem, was Du meinst, und dem, was ankommt. Du meinst: weniger Tipparbeit. Es kommt an: weniger von mir.

Du erkennst diese Lücke selten an offenem Einspruch. Du erkennst sie an Nebensätzen. „Das hat doch bisher gut funktioniert." „Und was ist, wenn das mal ausfällt?" „Bei Kunde Soundso geht das sowieso nicht." Jeder dieser Sätze klingt nach einer Frage zur Technik. Gemeint ist in den meisten Fällen die Frage nach der eigenen Rolle.

Hier liegt der Unterschied, auf den es für Dich ankommt. Eine Technikfrage beantwortest Du mit einer Erklärung. Eine Rollenfrage beantwortest Du mit einer Zusage. Erklärst Du die Technik noch einmal gründlicher, obwohl die Rolle gemeint war, hast Du viel geredet und die Sorge unberührt gelassen.

Widerstand ist deshalb eine Auskunft. Er zeigt Dir, an welcher Stelle die Rolle unklar geblieben ist.

Was klärst Du, bevor Du den neuen Ablauf ankündigst?

Du klärst drei Dinge, schriftlich und für jede betroffene Person einzeln: was wegfällt, was bleibt und was neu verantwortet wird. Erst wenn Du alle drei in je einem Satz sagen kannst, kündigst Du an.

Schriftlich, weil Dich das Aufschreiben zur Genauigkeit zwingt. Im Kopf fühlt sich „sie wird entlastet" wie eine fertige Antwort an. Auf dem Papier siehst Du, dass der Satz nichts benennt. Für jede Person einzeln, weil derselbe Ablauf für zwei Menschen in Deinem Betrieb zwei verschiedene Dinge bedeutet: Für die eine verschwindet eine Stunde lästiger Übertragung, für den anderen der Teil der Arbeit, für den er im Haus bekannt ist.

Ich nehme ein Beispiel. Eine Anfrage kommt per E-Mail, und künftig wird der Termin automatisch eingetragen, die Bestätigung verschickt und beide Seiten werden erinnert. Bisher hat das jemand in Deinem Büro von Hand gemacht.

Was fällt weg: Termine übertragen, Bestätigungen tippen, an Erinnerungen denken. Benenne die Handgriffe genau. „Du wirst entlastet" sagt Deiner Mitarbeiterin nichts, „Du trägst keine Termine mehr von Hand ein" sagt ihr alles.

Was bleibt: alles, was Urteil braucht. Die Anfrage, die in kein Raster passt. Der Kunde, der anruft, weil er umplanen muss. Das Gespräch, in dem jemand heraushört, dass hinter einer Terminanfrage ein größerer Auftrag steckt. Sprich das ausdrücklich aus, denn sonst geht Dein Team davon aus, dass auch das verschwindet.

Was wird neu verantwortet: Jemand sieht nach, ob der Ablauf richtig arbeitet, nimmt Ausnahmen an und entscheidet sie. Das ist eine Aufgabe mit mehr Gewicht als die alte. Aus der Person, die den Ablauf ausführt, wird die Person, die ihn führt.

Du denkst jetzt vielleicht: viel Aufwand für einen einzigen Ablauf. Es sind drei Sätze pro Person. Kannst Du sie nicht schreiben, weißt Du selbst noch nicht, was die Automatisierung in Deinem Betrieb verändert, und dann ist die Ankündigung zu früh.

Der dritte Punkt entscheidet. Fällt etwas weg und nichts kommt dazu, hört Dein Team Abbau. Fällt etwas weg und eine Verantwortung kommt dazu, hört es Umbau.

Wie sagst Du Deinem Team, dass ein Ablauf automatisiert wird?

Du sagst es früh, persönlich und zuerst denen, deren Arbeit sich ändert. Und Du sprichst die Frage nach dem Arbeitsplatz selbst an, bevor sie jemand stellen muss.

Früh heißt: bevor etwas eingerichtet ist. Erfährt Dein Team von der Automatisierung, wenn sie schon läuft, hast Du ihm mitgeteilt, dass seine Sicht nicht gebraucht wurde. Erfährt es davon vorher, kann es Dir die Ausnahmen nennen, die Du nicht kennst.

Persönlich heißt: im Gespräch, nicht per Rundmail. Eine Mail kann keine Rückfrage aufnehmen, und sie zeigt Dir kein Gesicht. Im Gespräch siehst Du, an welchem Satz jemand stockt, und kannst genau dort nachfassen. Zuerst mit den Betroffenen heißt: Wer den Ablauf heute erledigt, hört es von Dir und unter vier Augen, bevor es die ganze Runde hört. Wer in der großen Besprechung zum ersten Mal von der Veränderung seiner eigenen Arbeit erfährt, hört vor allem, dass er nicht vorher gefragt wurde.

Die Reihenfolge Deiner Sätze trägt die Botschaft. Erst der Ablauf, in einem Satz benannt. Dann die drei Klärungen: was wegfällt, was bleibt, was neu dazukommt. Dann der Satz zum Arbeitsplatz.

Am Beispiel klingt das so: „Die Terminanfragen per E-Mail laufen künftig von allein in den Kalender. Du trägst keine Termine mehr von Hand ein und tippst keine Bestätigungen mehr. Alles, was nicht ins Raster passt, kommt weiter zu Dir, und Du entscheidest es. Neu ist: Du siehst nach, ob der Ablauf sauber arbeitet, und sagst mir, wo er angepasst werden muss. Deine Stelle bleibt, wie sie ist."

Dieser letzte Satz muss stimmen. Wird keine Stelle gestrichen, sag es wörtlich und sag dazu, wofür die frei gewordene Zeit gedacht ist. Weißt Du etwas noch nicht, sag auch das und nenne den Tag, an dem Du es weißt. Eine ehrliche offene Frage hält Dein Team aus, eine verschwiegene füllt es selbst.

Du denkst vielleicht: Wenn ich das Thema Arbeitsplatz anspreche, wecke ich die Sorge erst. Sie ist schon da, sobald das Wort Automatisierung fällt. Du entscheidest nur, ob Du sie beantwortest oder ob der Flur es tut.

Wer aus Deinem Team arbeitet als Erster mit dem neuen Ablauf?

Als Erste arbeitet die Person mit dem neuen Ablauf, die ihn heute am häufigsten von Hand erledigt. Die Technikbegeisterung im Team ist dafür kein Maßstab.

Naheliegend wäre die andere Wahl: der Kollege, der neue Werkzeuge gern ausprobiert. Er findet sich schnell zurecht, und die Einführung wirkt reibungslos. Nur prüft er den Ablauf gegen seine Neugier und nicht gegen Deinen Alltag. Du erfährst von ihm, dass es läuft. Ob es an den echten Fällen läuft, erfährst Du von ihm nicht.

Für die Person mit der meisten Handarbeit sprechen zwei Gründe. Der erste: Sie kennt die Ausnahmen. Sie weiß, welcher Kunde immer zweimal schreibt und welche Anfrage nie ins Formular passt. Dieses Wissen steht in keiner Beschreibung, und ohne es läuft Dein Ablauf an den echten Fällen vorbei.

Deshalb beginnt ihre Beteiligung vor der Einrichtung. Zu jedem Ablauf gehören fünf Angaben, bevor er automatisiert wird: Auslöser, Schritte, Ausnahmen, Ergebnis und Zuständigkeit. Die ersten beiden kannst Du selbst aufschreiben. Die Ausnahmen kennt nur, wer den Ablauf täglich in der Hand hat. Setz Dich mit dieser Person hin und lass sie diktieren.

Der zweite Grund: Ihr Wort gilt bei den anderen. Sagt die Kollegin, die den Ablauf seit Jahren macht, dass er jetzt sauber läuft, glaubt Dein Team das. Sagst Du es, ist es eine Ansage.

Gib dieser Person eine echte Befugnis. Sie darf den Start anhalten, wenn ein Fall fehlt. Das ist kein Zugeständnis, das Dich Zeit kostet. Ein Fall, der vor dem Start auffällt, kostet Dich ein Gespräch. Derselbe Fall nach dem Start kostet Dich einen verärgerten Kunden. Mit dieser Befugnis ist sie am Ablauf beteiligt, statt von ihm betroffen zu sein.

Wie viel Schulung braucht Dein Team bei einer kleinen Automatisierung?

Bei einem einzelnen Ablauf braucht Dein Team keine Schulung im üblichen Sinn. Es braucht einen Durchgang am eigenen Arbeitsplatz mit einem echten Fall und eine Seite Papier.

Eine Schulung im Besprechungsraum erklärt, wie etwas gedacht ist. Dein Team will wissen, wie es an seinem Platz aussieht. Das sind zwei verschiedene Fragen, und nur die zweite entscheidet, ob am Montag jemand mit dem Ablauf arbeitet.

Der Durchgang zeigt den Ablauf einmal von vorn bis hinten: Was löst ihn aus, wo landet das Ergebnis, woran erkennst Du, dass er gearbeitet hat. Ein echter Vorgang aus dieser Woche taugt dafür besser als ein Übungsbeispiel. Am Übungsbeispiel sieht Dein Mitarbeiter, dass es grundsätzlich geht. Am echten Vorgang sieht er, dass der Termin von Kunde Soundso tatsächlich im Kalender steht und die Bestätigung tatsächlich hinausging.

Den Durchgang macht am besten die Person, die als Erste mit dem Ablauf gearbeitet hat. Sie erklärt in der Sprache Deines Betriebs, und sie kennt die Stellen, an denen sie selbst zuerst gezögert hat.

Auf die Seite Papier gehören vier Angaben: was der Ablauf tut, was er nicht tut, was zu tun ist, wenn etwas hängt, und wen man fragt. Die dritte Angabe ist die wichtigste. Wer weiß, was er im Störungsfall tut, greift nicht vorsorglich zur Handarbeit zurück.

Die Seite gehört an den Arbeitsplatz und nicht in einen Ordner. Sie wird in dem Moment gebraucht, in dem etwas anders aussieht als erwartet, und in diesem Moment sucht niemand in Deinem Betrieb nach einer Datei.

Wie holst Du Rückmeldungen ein, ohne dass sich Dein Team kontrolliert fühlt?

Du fragst nach dem Ablauf, nie nach der Person. Kontrolle fragt: Nutzt Du ihn? Rückmeldung fragt: Passt er?

Der Unterschied liegt darin, wer auf dem Prüfstand steht. Bei der ersten Frage ist es Dein Mitarbeiter, und er antwortet so, dass er gut dasteht. Bei der zweiten ist es der Ablauf, und er antwortet so, wie es war. Nur die zweite Antwort kannst Du verwenden.

Dafür reicht eine feste Frage in der Besprechung, die es bei Dir ohnehin gibt: „Wo hat der Ablauf diese Woche etwas getan, das Du von Hand anders gemacht hättest?" Die Frage setzt voraus, dass Dein Team es besser wissen kann als der Ablauf. So fühlt es sich gefragt statt geprüft.

Stell die Frage jede Woche, auch wenn in der Vorwoche nichts kam. Eine Frage, die nur nach Störungen gestellt wird, klingt nach Fehlersuche. Eine Frage, die immer gestellt wird, gehört für Dein Team zum Ablauf.

Dazu kommt ein Blatt am Arbeitsplatz, auf dem jede Ausnahme mit einem Satz notiert wird. So bekommst Du die Fälle in dem Moment, in dem sie auftreten, und nicht erst als Erinnerung. Ein Satz genügt: welcher Vorgang, was war anders. Verlangst Du mehr, wird nichts notiert.

Entscheidend ist, was danach geschieht. Jede Notiz bekommt eine Antwort: geändert, oder begründet nicht geändert. Auch die Ablehnung ist eine Antwort, solange Du den Grund nennst. Bleiben Rückmeldungen ohne Folge, hören sie nach kurzer Zeit auf, und Du erfährst von den Lücken erst, wenn sie Dich Geld kosten.

Was tust Du, wenn jemand den Ablauf umgeht und weiter von Hand arbeitet?

Du fragst zuerst, bei welchem Fall es passiert ist. Handarbeit neben dem neuen Ablauf ist selten Trotz. Meist zeigt sie Dir eine von drei Ursachen.

Die Frage nach dem Fall hat einen Grund. Fragst Du „Warum nutzt Du den Ablauf nicht?", bekommst Du eine Rechtfertigung. Fragst Du „Bei welchem Vorgang hast Du es von Hand gemacht?", bekommst Du einen Vorgang, den Du Dir ansehen kannst. Mit einer Rechtfertigung kannst Du nichts ändern, mit einem Vorgang schon.

Erstens: Der Ablauf deckt einen Fall nicht ab. Dann hat Dein Mitarbeiter richtig gehandelt, und der Ablauf wird ergänzt. Sag ihm das auch so. Er hat eine Lücke gefunden, bevor ein Kunde sie gefunden hat.

Zweitens: Die Person traut dem Ergebnis nicht und prüft lieber alles nach. Dann fehlt ihr die Möglichkeit zu sehen, dass der Ablauf gearbeitet hat. Zeig ihr, wo sie das nachsieht: den Eintrag im Kalender, die verschickte Bestätigung. Vertrauen in einen Ablauf entsteht bei Deinem Team durch Nachsehen, nicht durch Zureden.

Drittens: Die Rolle ist offen geblieben. Die Handarbeit war ihr Beitrag, und einen neuen hat sie noch nicht. Dann gehst Du zurück zu den drei Klärungen. Diese Ursache nennt Dir niemand von selbst. Du erkennst sie daran, dass der Ablauf den Fall abdeckt, das Ergebnis sichtbar ist und trotzdem weiter von Hand gearbeitet wird.

Ist die Ursache behoben, gilt der Ablauf. Zwei Wege nebeneinander kosten Dich doppelt: Du pflegst zwei Datenstände und weißt bei keinem, ob er vollständig ist.

Prüf an dieser Stelle auch Dich selbst. Erledigst Du den Vorgang gelegentlich noch schnell von Hand, weil es Dir vertrauter ist, übernimmt Dein Team genau das. Warum das so ist, habe ich in Warum Dein Team Deine Ansagen ignoriert und Dein Verhalten kopiert beschrieben.

Dein Team folgt der Person, die den Ablauf einführt

Alles oben ist Handwerk: drei Klärungen, eine erste Person, eine Frage pro Woche. Ob es trägt, hängt daran, wie Du in der Einführung auftrittst. Wer selbst unsicher ist, was die Veränderung für ihn bedeutet, klärt auch für sein Team wenig.

Denn die Frage Deines Teams ist auch Deine. Läuft ein Ablauf von allein, den Du jahrelang selbst im Blick hattest, verändert sich Deine eigene Rolle: Du gibst Kontrolle im Einzelnen ab und übernimmst Verantwortung für das Ganze. Hast Du für Dich beantwortet, was bei Dir wegfällt, was bleibt und was Du neu verantwortest, hört Dein Team das in jedem Deiner Sätze. Hast Du es nicht, hört es auch das.

Das ist das Prinzip, nach dem ich bei imprUvement arbeite: Werden, Machen, Haben. Erst die Person, die eine Veränderung führen kann, dann die Veränderung. Den ersten greifbaren Schritt dazu gehst Du in vier Tagen in der Challenge auf impruvement.com.